Trudności z płynnością finansową w dobie ograniczonej akcji kredytowej, coraz większe kłopoty kontrahentów w realizacji zobowiązań skłaniają przedsiębiorstwa do podejmowania coraz to nowych programów oszczędnościowych jako źródeł strumieni finansowych. Jednocześnie przedsiębiorcy widzą szansę ekspansji, podczas gdy wokół rynki się drastycznie kurczą.

Zarządy i menedżerowie stają przed nie lada wyzwaniem. Stawiają sobie pytanie, jak pogodzić te rozbieżne, wydawałoby się, strategiczne cele.

Czy jest możliwe, aby poprzez wdrożenie zmian w systemach planowania zwiększyć płynność finansów? Jak zarządzać magazynami i produkcją, aby przy jednoczesnym zmniejszaniu zapasów wciąż zapewniać najwyższy poziom obsługi klienta? Czy w dobie obniżonego sentymentu konsumentów możliwe i zasadne jest poszerzanie oferty o nowe produkty i dzięki temu zyskanie przewagi konkurencyjnej bez jednoczesnego generowania dodatkowych kosztów operacyjnych? W niniejszym artykule odpowiemy na te pytania dzieląc się swoim doświadczeniem.

Jednym z znaczących źródeł jest kapitał zamrożony w zmagazynowanym wyrobie gotowym, surowcu, opakowaniach i materiałach pośrednich do produkcji, jak również kapitał niezbędny do obsługi kosztów związanych z przestrzenią magazynową (wynajmu, eksploatacji, utrzymania, itp.).

Posiadanie potencjalnej przestrzeni magazynowej zawsze jest pokusą do jej pełnego wykorzystania. W odpowiedzi na kurczący się popyt ze strony klientów większość firm dość szybko odpowiada ograniczaniem mocy produkcyjnych czy redukcją zatrudnienia. Często jednak firmy niedoceniają potencjału jaki tkwi w zapasach, nie podejmują więc niezbędnych kroków zmierzających do ich redukcji. Jedną z przyczyn takiego podejścia jest niewykorzystana rola procesu planowania w optymalizacji strumieni finansowych oraz obawa przed obniżeniem poziomu jakości obsługi klientów.

Z doświadczeń 4 Results płynie ważny wniosek, że firmy konsekwentnie podnoszą zapasy w odpowiedzi na poprawę koniunktury i zwiększający się popyt. Brakuje im niestety tej konsekwencji w odpowiedzi na sytuację odwrotną, taką z którą obecnie wiele firm się spotyka – obniżonego popytu. Prowadzi to do utrzymywania relatywnie wysokich zapasów z okresu „hossy”, blokujących niepotrzebnie kapitał oraz do ograniczenia możliwości kierowania strumieni finansów na istotne tory, tj. inwestycje, należności krótkoterminowe, zobowiązania kredytowe, itp..

Systemowym rozwiązaniem dla takiej pułapki jest stworzenie w organizacji kultury dynamicznego zarządzania poziomami zapasów, tak wyrobów gotowych, jak i surowców i opakowań. W praktyce oznacza to odnoszenie w określonym cyklu czasowym poziomu zapasu maksymalnego jak i minimalnych do bieżącego popytu, jak również w konsekwencji szarż produkcyjnych oraz minimów logistycznych zamówień od dostawców. Z doświadczeń 4 Results wynika, że wprowadzenie takiego sposobu zarządzania poziomami minimalnym i maksymalnym dla każdego SKU[i] jest najlepszą odpowiedzią na niepewną sytuację rynkową. Wsparciem dla tego procesu jest stworzenie supermarketów w wyrobie gotowym, półproduktach, surowcach i opakowaniach. Kolejne korzyści przynosi stworzenie supermarketów u dostawców, tak aby ostatecznie cały strumień wartości objąć systemem ciągnionym. Zarządzanie przez „mini-maksy” natychmiastowo przekłada się na zmianę wskaźnika EPE[ii]dla każdego produktu, co często wiąże się z koniecznością zatrzymania procesu produkcyjnego. Jako konsultanci doświadczyliśmy niejednokrotnie obaw ze strony osób zarządzających i spotykaliśmy się z niedowierzaniem i  szczerym pytaniem „czy moi pracownicy mają nic nie robić?!” W takich sytuacjach najczęściej odpowiadamy – „Tak”. W ostatecznym rozrachunku lepsze dla organizacji jest wstrzymanie produkcji i utrzymywanie gotowości pracowników, aniżeli produkcja na zapasy magazynowe nieadekwatne do bieżących potrzeb i blokowanie finansów. Zauważamy, że takie podejście – świadome i odważne ze strony zarządzających w organizacjach – pozwala jednocześnie na utrzymywanie optymalnych zapasów gwarantujących wysoką jakość obsługi potrzeb klienta oraz przekierowywanie strumieni finansowych.

Redukcja wykorzystywanych miejsc paletowych może przynieść szereg innych potencjalnych korzyści – tak po stronie kosztowej, jak i przychodowej. Zarówno klienci będący właścicielami oraz ci którzy jedynie podnajmują magazyny, w sposób oczywisty znajdują drogę do redukcji kosztów związanych z uwolnioną przestrzenią.

Inni z kolei widzą szansę ekspansji. W sytuacji ciągłego nasilania się globalnej konkurencji wraz z wciąż istniejącym ryzykiem pogłębienia się recesji, szczególnie ważna jest innowacyjność w obszarze jakości obsługi oraz atrakcyjności oferty. To drugie pociąga za sobą poszerzenie oferty o nowe SKU a w konsekwencji konieczność wygospodarowania przestrzeni magazynowej. Świadoma polityka zarządzania ofertą produktową – regularne wycofywanie produktów o niskiej rotacji – wraz z efektem zarządzania „mini-maksami” daje realną szansę na nowe zagospodarowanie przestrzeni magazynowych bez konieczności rozbudowy tego obszaru.

Redukcja zapasów magazynowych staje się koniecznością w dobie obniżonej konsumpcji dóbr. Istotniejsze jednak wydaje się świadome zarządzanie nimi zarówno w okresie prosperity jak i w czasie dekoniunktury. Jednym z bardziej skutecznych sposobów adekwatnych na rozmaite warunki gospodarcze jest wprowadzenie kultury dynamicznego zarządzania zapasami czyli poziomami minimalnymi i maksymalnymi w całym strumieniu wartości.

Praktyka i doświadczenie pokazują, że takie podejście daje szansę zarówno obniżenia kosztów operacyjnych, uwolnienia gotówki jak również sprzyja ekspansji.