W okresie tzw. rynku pracodawcy, pracownicy są niezwykle wrażliwi na komunikaty płynące z zarządu czy od menedżerów. Każda nawet niepotwierdzona informacja o zmniejszającej się sprzedaży, niższych marżach, restrukturyzacji czy zwolnieniach, ograniczeniach środków finansowych na premie, rozwój czy szkolenia uruchamia lawinę domysłów i obaw. W konsekwencji zarządzanie staje się niezwykle trudnym zadaniem a koncentrowanie pracowników na osiąganiu wyników odchodzi na plan dalszy. Wysiłek i uwaga zespołów zamiast ogniskować się na wynikach pracy i celach biznesowych ulega rozproszeniu lub co najwyżej dotyczy zagadnień związanych z gwarancją zatrudnienia i perspektywą spłaty przysłowiowej hipoteki.

Czy jest możliwe wyjście z tej pułapki? Jak bez angażowania specjalnych środków finansowych czy kolejnych skomplikowanych programów motywacyjnych wyciągać zespoły z destruktywnego marazmu i angażować w działania zmierzające do osiągania strategicznych i operacyjnych celów organizacji w każdym czasie – koniunktury i stagnacji? Czy właściwe konstruowanie najważniejszych celów i komunikowanie o wynikach pracy może być kluczem i odpowiedzią na tego typu sytuację? Naszym zdaniem to może być dźwignią dla podniesienie poziomu zaangażowania całej organizacji w osiąganie wyników.

Niejednokrotnie doświadczamy w relacjach z naszymi klientami syndromu niedoinformowania lub w gorszych przypadkach – dezinformacji. Syndrom ten nie musi polegać na nieposiadaniu przez członków organizacji informacji, ale na nieefektywnym zarządzaniu nią lub na niewłaściwym rozkładaniu akcentów przez menedżment. Z czasem taka postawa „rozlewa się” na wszystkich (czy prawie wszystkich) członków organizacji, którzy akceptują tak skonstruowaną rzeczywistość i przyswajają na poziomie własnej mowy i zachowań obowiązujące normy. W skrajnych sytuacjach przepływ informacji jest dowolny i nieuporządkowany, co może skutkować paraliżem organizacji, a z pewnością osłabia efektywność a w konsekwencji potencjał konkurencyjny. Zarządy, np. korzystając z rekomendacji menadżerów, w odpowiedzi na taką sytuację, poszukują rozwiązania w implementacji nowych, mającym uporządkować i zoptymalizować procesy, software’ach. Na ogół niestety jest to błędna diagnoza a przyczyna jest zupełnie prozaiczna – brak informacji o najważniejszych celach lub niewłaściwe ich komunikowanie. Zarówno na poziomie merytorycznym jak i pozamerytorycznym – sposób, częstotliwość, prezentacja, rozpowszechnianie wyników pracy, itp.

Proszeni w takich sytuacjach o wsparcie akcentujemy istotność właściwego zarządzania informacją: komunikowania i wizualizowania celów i wyników pracy, jako rudymentarnych zasad skuteczności prowadzenia biznesu. Nieocenionym narzędziem jest karta wyników, jako warunek sine qua non jednoznacznego i precyzyjnego sygnału płynącego od zarządu do całej organizacji – „po czym rozpoznamy, że nasza firma osiąga biznesowy sukces”. Nawet najprostsza, ale posiadająca najważniejsze dla biznesu parametry, zrozumiałe dla wszystkich członków organizacji, którym jest prezentowana, i mająca przełożenie na każdy obszar. Sama karta oczywiście pozostanie tylko martwym narzędziem, złudzeniem zarządu co do powszechności i świadomości celów, jeśli nie zostanie upowszechniona i przełożona na każdego członka organizacji poprzez system odpowiednio skonstruowanych mierników i jeśli nie zostanie nadana jej dostatecznie wysoka ranga. Efekt korzystny osiąga  się poprzez wdrożenie żywej struktury cyklicznych spotkań, na każdym poziomie organizacji, skoncentrowanych na omawianiu skwantyfikowanych mierników, z których każdy bezpośrednio odnosi się do celów nadrzędnych organizacji.

Kolejnym, obok karty wyników i bezpośredniej komunikacji, ważnym elementem uporządkowanego zarządzania informacją w organizacji, więcej – gwarantem powszechności i świadomości celów i osiąganych wyników jest gromadzenie danych o procesach i ich wizualizowanie w miejscu pracy. Choć powyższe brzmi jest oczywiste czy wręcz banalne, niestety często obserwujemy zaniedbanie. W tym obszarze. Prezentowane (jeśli są) wyniki bywają nieaktualne, niezrozumiałe, nieprzejrzyste czy niejednoznaczne dla adresatów, do których są kierowane. Rozwiązaniem dla takiej sytuacji jest możliwie najszersze włączenie pracowników liniowych i średniego szczebla zarządzania w pomiar własnych wyników pracy. W efekcie takiego podejścia, nasi klienci doświadczają podniesienia efektywności procesów i renesansu zaangażowania pracowników w pracę. Korzyści są wymierne, jeśli te pomiary własne mają swoje pośrednie lub bezpośrednie odniesienie w karcie wyników.