Obserwujemy, że zarządy wielu firm zadają sobie w obecnym trudnym czasie ważne pytania:

• Czy posiadane zasoby (ludzie, maszyny, zapas) są adekwatne do zmieniającej się sytuacji?

• Czy ludzie pracują efektywnie i w jakim kierunku powinien iść rozwój ich ludzi?

• Jakie zmiany wdrażać w okresie kryzysu?

• Jak wdrażać zmiany, żeby wyjść mocnym po kryzysie?

Oczywiście odpowiedzi w przypadku każdej firmy brzmią inaczej. To na co zwracamy uwagę w tej edycji newslettera to kilka wniosków z ostatnich diagnoz, kilku warsztatów strategicznych, czy też wspólnego dochodzenia z klientami do rozwiązań ich konkretnych problemów. Czasem spojrzenie z zewnątrz, nowe analizy, trafne pytanie nie obarczone dotychczasowymi nawykami czy po prostu doświadczanie z innych projektów pomagają znaleźć zaskakująco korzystne rozwiązanie. Poniżej kilka przykładów.

1. Planuj sprzedaż uwzględniając wąskie gardła w produkcji – podczas diagnozy wyliczenia pokazały, że firma stawia na rozwój produktów, ich promocję i sprzedaż, które produkowane są w oparciu o kluczowe wąskie gardło procesu produkcyjnego. Okazało się, że dział sprzedaży nie jest świadomy zagrożenia, a obecna (uśredniona) kalkulacja kosztu sugeruje, że właśnie ta linia produktowa przynosi potencjalnie najwyższą marżę – i w dobrej wierze cała organizacja koncertuje się na sprzedaży właśnie tych produktów. Tymczasem głębsza analiza pokazuje, że może być to pułapka systemowa! Naprawdę produkty nie cechują się wyższą marżą, ani też nie wiadomo czy klienci wybierają faktycznie te produkty. Istnieje możliwości produkcji wyrobów spełniających identyczne parametry, ale w procesie produkcji nie przechodzą przez tzw. wąskie gardło. Te produkty są mniej popularne i mniej się ich sprzedaje, bo w przekonaniu organizacji są mniej marżowe. Opisywana sytuacja nie jest wyjątkowa spotkaliśmy się z podobnym zjawiskiem kilkukrotnie i za każdym razem klient stał w obliczu decyzji inwestycyjnych gdyż obiektywnie niskie moce produkcyjne ograniczają lub będą ograniczać w niedalekiej przyszłości możliwości sprzedażowe. Zanim podejmie się decyzje o dużej inwestycji w maszyny, linii warto przeanalizować temat szerzej – może okazać się, że to co najtrudniejsze w dzisiejszych czasach a więc inwestycje nie są konieczne. A przy tworzeniu oferty handlowej uwzględniającej fakt czy produkt przechodzi czy nie przez nasze wąskie gardło jak się okazuje można zwiększyć sprzedaż nawet do 15%.

2. Samo mierzenie może przynieść ogromne efekty – zdecydowana większość firm mierzy bardzo dużo, część ma nawet zbytnio „omiernikowaną” produkcję i działy wspierające. Często na pytanie jakie mierniki są najważniejsze słyszymy szereg różnych odpowiedzi. Okazuje się, że kluczem do sukcesu i ciągłego podnoszenia efektywności posiadanych zasobów jest zastosowanie dosłownie kilku mierników, dobrze postawione cele w oparciu o miary oraz system rutynowych spotkań angażujących pracowników w ciągłe podnoszenie efektywności. Najczęściej te mierniki to: produktywność ludzi, wykorzystanie maszyn (OEE), jakość, realizacja planu, poziom standaryzacji czy audyt 5S. Doświadczenia kilku wdrożeń pokazują, że właściwe wdrożenie mierników (są mierzone na możliwie najniższym poziomie organizacji) przynosi efekty od 4% do 11% wzrostu pp OEE. Dalsze działania optymalizacyjne, system celów i spotkań przynoszą w czasie kolejne znaczące efekty, a tym samym pomagają obniżyć koszty, podnieść efektywność, lepiej wykorzystać posiadane zasoby.

3. Dobre planowanie obniża poziom zapasu surowców i wyrobów – truizm? A jednak ku naszemu zaskoczeniu kluczowy proces jakim jest planowanie najczęściej jest bardzo niedoceniany w organizacjach, traktowany zbyt wąsko, robiony nieefektywnie. Koszty takich zaniedbań bywają znaczące (nawet do 30% wielkości zapasu), widać je najczęściej w nadmiernych i/lub źle zrównoważonych poziomach zapasów, niespójnie prowadzonej strategii zakupu z procesem planowania i zarządzania zapasami czy też źle wykorzystywanych możliwościach redukcji kosztów pozyskania surowca od dostawców. Efekt? Nadmierny zapas, kilka miejsc jego składowania i wyższy koszt pozyskania surowców lub strata umownych bonusów u dostawców. Tymczasem planowanie oparte na konkretnie wypracowanych rozwiązaniach: systemy min. – max. (dalej dynamiczne min.-max.), supermarkety, kanbany, poprawa komunikacji i współpracy pomiędzy działami produkcji, sprzedaży, planowania i zakupów pozwalają znacząco obniżyć koszty kapitału obrotowego i przynieść jakże potrzebną w dzisiejszych czasach gotówkę.

4. Kształtuj kulturę efektywności, kryzys w tym pomaga – wyniki z badań pokazują, że pracownicy z większym zrozumieniem i zaangażowaniem przyjmują cele, zadania związane z obniżaniem kosztów czy podnoszeniem efektywności właśnie w trudnych czasach. Jest to dobry czas by kształtować taką kulturę organizacji opartą o: silną orientację na cele, dyscyplinę pracy, otwartą komunikację i gotowość do zmian. Warto w tym okresie rozwijać ludzi poprzez stawianie im ambitniejszych celów optymalizacyjnych, a dopiero w drugiej kolejności dawanie wsparcia w postaci know-how, możliwości szkoleń czy coachingów. Bardzo cieszą nas coraz częstsze rozwiązania polegające na świadomej decyzji budowania w okresie kryzysu wewnętrznych zespołów ds. optymalizacji. Jeśli organizację stać by zatrzymać tych kilka osób więcej niż wymaga obecna sytuacja rynkowa to takie rozwiązanie zarówno teraz jak i po kryzysie będzie przynosić organizacji wymierne korzyści.