Opisana poniżej metoda cyklicznych spotkań niejednokrotnie zadziwia nas swoją jednoczesną prostotą i skutecznością. Celem rozwiązania jest przede wszystkim optymalne wykorzystanie istniejących mocy produkcyjnych oraz planowanie całej operacji pod działania sprzedażowe. Często pierwszym efektem dla operacji i sprzedaży jest tak zwany efekt „aha” - znaczące podniesienie świadomości co obydwie strony chcą, mogą, jakie mają uwarunkowania i z czego one wynikają. Tak więc inwestycja 2 godzin raz w miesiącu bardzo szybko się zwraca w postaci mniejszych kosztów wynikających z niedomówień, nieporozumień i innych błędów.

Struktura spotkań może wyglądać następująco:

1. Zamknięcie okresu omawianego na poprzednim S&OP (co się udało, co nie, jakie wnioski z tego płyną)

2. Omówienie planów sprzedaży na kolejny okres vs. moce produkcyjne w planowanym okresie

3. Omówienie aktywności takich jak np.: promocje, nowe produkty, zmiany cen, nowe „listingi” u klientów, wyprzedaże, wycofane produkty itp.

4. Plan działania

Kto powinien uczestniczyć w takich spotkaniach? Przede wszystkim doświadczenia pokazują, ze im wyższa kadra zaangażuje się w S&OP tym większe są efekty. Warto aby w spotkaniach uczestniczyły działy: sprzedaż, planowanie, produkcja, logistyka i zakupy czasem uzasadniona jest obecność marketingu czy obsługi klienta.

Kolejna praktyczna rada to na pierwszym etapie wdrożenia warto rozpocząć omawianie od krótszej perspektywy typu miesiąc a następnie wydłużać ten okres do kwartału i docelowo nawet do roku. Im dłuższa perspektywa tym bardziej będą się uaktywniać inne części organizacji które pracują na znacznie dłuższej perspektywie np. dział zakupów, które mogą świadomie budować strategię negocjacji z dostawcami np. gdy w dłuższej perspektywie rośnie sprzedaż konkretnego produktu możemy negocjować np. 1% rabatu za wzrost 10% więcej biznesu w tym czasie.

Jakie mogą być przykładowe wnioski z 2 godzinnego spotkania:

• Promocje. W dzisiejszej kulturze promocji dedykowanych zarówno do klienta ostatecznego jak i do dystrybucji można stworzyć odrębna strategię operacyjną dla promocji (np. posiadać wyodrębniony zespół produkcyjny albo uelastycznić zasoby pod tym kątem, stworzyć odrębny supermarket na produkty promocyjne, określić nowe zasady planowania i sprzedaży produktów promocyjnych)

• Wąskie gardła. Sprzedaż zyskuje świadomość wąskich gardeł w istniejących mocach produkcyjnych, dzięki czemu można bardziej świadomie sterować ofertą handlową, np. w jednej z firm podjęto świadomą decyzję, że nie warto promować produktów które są produkowane przy ograniczonych mocach produkcyjnych, dzięki czemu marża na tych produktach w ciągu roku wzrosła o 7%.

• Porządkowanie wyrobów. Dzięki S&OP w jednolity sposób analizowane są dane - moce produkcyjne i możliwości sprzedaży, znacząco poprawia się jakość prognozowania. Podsumowaliśmy doświadczenia kilku projektów i okazało się, że krytycznie liczona skuteczność prognozy (liczona na pojedyncze SKU) zanim wdrożono S&OP wynosiła do 40%, po pół roku od startu spotkań wzrosło średnio do ponad 60%.

Jeszcze więcej ciekawostek z doświadczeń S&OP już w następnym numerze.