Szkolenia często okazują się mało skuteczne. Inwestując w ludzi oczekujemy szybkich efektów, zwłaszcza w dobie kryzysu. Jakie narzędzia pozwalają na znaczne podniesienie skuteczności działań rozwojowych, dzięki którym efekty są widoczne w perspektywie 4-6 miesięcy?

Poniżej przedstawiamy krótki opis projektu zrealizowanego w 2008 roku dla działu R&D lidera na rynku nowoczesnych technologii.

Firma potrzebowała podnieść efektywność prowadzonych projektów pod kątem terminowości, wykorzystania zasobów, efektywności zarządzania.

Początek wspólnych działań to określenie kryteriów efektywności i postawienie celów dla poszczególnych menedżerów odpowiedzialnych za realizację projektów (ustalenia z ich przełożonymi). Przykładowe cele realizowane w projekcie:

• Podniesienie terminowości realizacji projektów przy zaangażowaniu takiej samej grupy programistów. Co ciekawe, jednym z rozwiązań wdrożonych w ramach realizacji tego celu było stworzenie wizualizacji realizacji zadań przez programistów w ramach projektów wraz z zaznaczeniem poziomu ryzyka terminowości, na podstawie tej wizualizacji codzienną rutyną stały się działania podejmowana zespołowo przez programistów, których celem była terminowa realizacja

• Zwiększenie dyscypliny pracy w zespole. Metodą na to było stworzenie i egzekwowanie zasad i norm współpracy w zespołach. Dla liderów był to silny bodziec do rozwoju miękkich kompetencji, które szybko przyłożyły się na realną zmianę efektywności funkcjonowania zespołów.

 Kolejny krok to warsztaty, których celem było wypracowanie przez menedżerów „dźwigni efektywności” – Jakie nowe działania, rutyny menedżerskie podniosą znacząco efektywność prowadzonych projektów? Jest to zawsze dla nas inspirujące i budujące jak pytania potrafią uaktywnić, stworzyć rozwiązania dotychczas nie stosowane.

 W tym momencie rozpoczęła się intensywna praca cochingowa – każdy z menedżerów raz 1 miesiącu, przez kolejnych 6 miesięcy pracował ze swoim coachem nad celami. To był prawdziwy generator rozwiązań, energii, odnajdywania pasji w codziennym zarządzaniu.

 W miedzy czasie pojawiały się nowe wyzwania i potrzeba kolejnych warsztatów, które odpowiadały menedżerom na następujące pytania:

• Jak angażować podwładnych we wdrażania nowych rozwiązań, zmian organizacyjnych?

• Co robić jeśli część moich podwładnych wydaje się być nie zainteresowana wyższą efektywnością naszego zespołu?

• Jak skutecznie egzekwować to co ustaliliśmy?

W przeciągu tych kilku miesięcy menedżerowie, którzy narzekali na swoje niskie kompetencje w zarządzaniu (czuli się w dużej części programistami), na trudności w zarządzaniu zespołami IT (specjaliści zainteresowani głownie własnym rozwojem i dobrymi zapisami w cv) poczuli siłę skuteczności i efektywności. Umiejętności o których do tej pory się rozmawiało stały się ich codzienną pracą, przynoszą zarówno satysfakcję jak i wyniki.

Podsumowanie: Warto inwestować w ludzi jeśli:

• Postawimy im konkretne cele do jakich w wyniku rozwoju mają doprowadzić

• Warto łączyć praktyczne warsztaty z indywidualnym coachingiem, wówczas pracownicy dostają wiedzę, którą przekuwają w konkretne działania

• Kolejny warunek to realne zaangażowanie przełożonych uczestników procesu rozwojowego (stawianie celów i monitoring ich realizacji)