| Klucz do celu |
|
Wdrożenie kluczowych kompetencji dla realizacji celów biznesowych w Gilette Poland International Sp. z o.o.– studium przypadku
Sławomir Błaszczak
Autor jest prezesem firmy wdrożeniowej 4 Results. Specjalizuje się we wdrażaniu zmian optymalizacyjnych, podnoszących efektywność organizacji, projektach kształtowania kultury organizacyjnej oraz procesach rozwojowych kadry zarządzającej.
Firmy wydają duże budżety na szkolenia licząc, że przyniesie to oczekiwane efekty Niestety rzeczywistość weryfikuje te oczekiwana dość brutalnie. Wydane pieniądze często nie przekładają się na satysfakcjonujące efekty. Czy to oznacza, że nie warto rozwijać ludzi, by podnosić ich efektywność i skuteczność pracy? Owszem tak, jednak warto te procesy planować kompleksowo.
Gillette Poland International Sp. z o.o. należy do koncernu Procter & Gamble i jest największą na świecie fabryką ostrzy i maszynek do golenia. Fabryka Gillette Poland International jest organizacją, wdrażającą kulturę ciągłego doskonalenia , zorientowaną na:
Od początku powstawania nowej fabryki w Łodzi wiedzieliśmy, że LMC będzie firmą stanowiącą wzorzec dla całego Gillette. Wiedzieliśmy również, że w LMC kluczem do sukcesu są kompetentni liderzy liniowi. To oni mieli za zadania zbudować odpowiedzialne i współpracujące zespoły, dobrze rozumiejące procesy, potrafiące te procesy optymalizować. System pracy w LMC wymaga indywidualnej i zespołowej elastyczności, silnej orientacji na potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Mieliśmy świadomość, że do realizacji tak ambitnych celów, liderzy będą potrzebować silnego wsparcia zarówno wewnętrznego, jak zewnętrznego. Stąd też szukaliśmy metody na szybki i efektywny proces rozwoju liderów, dający im narzędzia i energię do szybkiego budowania efektywnych zespołów. Z uwagi na to, że nasi liderzy mieli bardzo różne doświadczenia, wielu z nich nigdy nie pracowało w kulturze ciągłego doskonalenia, dla większości implementowane w LMC procesy były nowością.
Otwarcie fabryki
Budowa fabryki w Łodzi trwała dwa lata, a oficjalne otwarcie odbyło się w czerwcu 2006. Łódzkie produkty eksportowane są na całą Europę, jak również do Afryki i na bliski Wschód. Tak duża inwestycja wymagała wdrożenia odpowiedniego systemu rozwoju kadry kierowniczej, by nowi liderzy byli w stanie szybko i efektywnie przystąpić do realizacji postawionych celów, którymi było:
Cele projektu
W efekcie diagnozy potrzeb rozwojowych zostały sformułowane następujące cele projektu rozwojowego dla liderów :
W projekcie od początku chodziło o realną zmianę zachowań liderów. Wszystkie działania miały prowadzić do wymiernych wyników w organizacji. Z tego powodu też projektując proces rozwoju zdecydowano się na włączenie procesów coachingowych, a więc metody indywidualnej pracy coacha z każdym uczestnikiem procesu rozwojowego
Schemat - Przebieg projektu Etapy i działania
Kick-Off
Projekt rozpoczął się jednym wspólnym warsztatem otwierającym dla wszystkich objętych projektem. W trakcie, którego nowi liderzy poznawali cele projektu, specyfikę i organizację swojej pracy, harmonogram dalszych działań. Spotkanie zostało zaprojektowane w taki sposób, by od samego początku budować zaangażowanie liderów. Zostały określone cele, jakie stoją przed zespołami, wyznaczone działania konieczne do ich osiągnięcia oraz wyjaśniony proces rozwoju mający na celu wsparcie liderów w realizacji ambitnych celów.
Szkolenia
Następnie liderzy brali udział w szkoleniach doskonalenia umiejętności zarządzania zespołem produkcyjnym. Szkolenia obejmowały następujące zagadnienia:
Kluczowym czynnikiem sukcesu takich warsztatów jest bardzo dobre poznanie potrzeb rozwojowych grupy i zrozumienie specyfiki pracy liderów. Dopiero taka wiedza pozwala dobrać odpowiednie aktywności, opracować autentyczne scenki i studia przypadku, zaplanować praktyczne warsztaty. Analiza potrzeb oparta była o wywiady z przedstawicielami grupy docelowej oraz ich przełożonymi, obserwację codziennej pracy liderów, ich interakcji z podwładnymi, zapoznanie się ze wskaźnikami w oparciu, o które rozliczani byli kierownicy z realizacji celów. Efektem tego etapu było określenie celów indywidualnych rozwijanych w kolejnym etapie projektu metodą coachingu.
Coaching
Po zakończeniu etapu szkoleń rozpoczął się etap drugi całego procesu, czyli rozwój liderów poprzez indywidualne sesje coachingowe. Ich celem było nie tylko wdrożenie w codzienną praktykę umiejętności nabytych podczas warsztatu, ale również kształtowanie efektywnych nawyków związanych z zarządzaniem ludźmi i procesem produkcyjnym. Każdy lider uczestniczył w indywidualnych sesjach coachingowych (od 5 do 7 sesji). Coaching prowadzony był w metodologii ICC. Każda sesja kończyła się konkretnymi zadaniami wdrożeniowymi do wykonania przez liderów. W trakcie sesji wypracowane zostały również konkretne zadania wdrożeniowe, a więc rozwiązania, które liderzy od razu wdrażali wewnątrz organizacji.
Coaching wykorzystywał metodologię ICC, a więc pracę z przekonaniami i wartościami liderów, pomagając im na bazie wcześniejszych doświadczeń rozwijać niezbędne umiejętności. Dzięki takiemu podejściu coaching przyspiesza proces nauki i kształtowania się nowych, skuteczniejszych nawyków.
Follow-up
Kolejnym etapem były warsztaty follow-up. Ich celem było podzielenie się dobrymi praktykami, ciekawymi pomysłami, rozwiązaniami stosowanymi przez liderów w wyniku warsztatów i coachingu. Był to również czas kształtowania tych umiejętności, które okazywały się najbardziej deficytowe w poprzednich etapach. Dodatkowym atutem warsztatów było budowanie platformy komunikacji między liderami. Mieli oni okazję do wymiany doświadczeń (zarówno tych dobrych jak i trudnych) związanych z kształtowaniem swoich zespołów i lepszego poznania się, co budowało współpracę i zaangażowanie liderów. Również ten etap kończył się wypracowaniem indywidualnych celów do realizacji po projekcie przez każdego z uczestników.
Pomiar efektywności
Zmierzono efektywność procesu z punktu widzenia liderów oraz ich podwładnych stosując do tego analizę 180°. Efekty były zdefiniowane jako: konkretne zachowania, których oczekiwano w wyniku projektu oraz wzrost kilku wskaźników, z których rozliczani byli liderzy. Efektem tego etapu było zaprojektowanie kolejnych warsztatów tzw. „refresher’ów”, na których liderzy mieli okazję „odświeżyć” i pogłębić zdobywaną wiedzę i umiejętności.
- Badanie efektywności procesu rozwojowego pomogło nam również określić, które kompetencje zostały najsilniej rozwinięte, a które wymagają dalszego rozwoju. Badanie pomogło nam zidentyfikować kluczowe bariery dalszego rozwoju liderów, określić jakie działania ich przełożonych i działu HR są konieczne, aby ich praca przynosiła lepsze efekty biznesowe – podsumowuje Agnieszka Ozdobińska.
Wyzwania podczas realizacji projektu
Efekty działań
|