Przejrzeliśmy różne modele, które byłyby przydatne w dzisiejszych czasach we współpracy na styku działów i zespołów. Wybraliśmy jeden bardzo naszym zdaniem skuteczny. Chciałbym Wam opowiedzieć o koncepcji, którą sprecyzował Ken Blanchard, w swojej słynnej książce „Legendarna obsługa klienta”. Większość ludzi korzysta z tej książki, po to, żeby zobaczyć, jak obsługiwać Klienta. Ale tam jest coś bardzo ważnego, o czym Blanchard mówi na początku książki, i wielokrotnie w trakcie:
Nie stworzysz dobrej obsługi klienta, jeśli nie zadbasz o bardzo taką samą dobrą obsługę klienta wewnętrznego,
Czyli chodzi właśnie o optymalną współpracę na styku działów. Jeśli chcesz być dobry dla klienta, to najpierw musisz stworzyć fantastyczne środowisko wewnątrz organizacji. Blanchard proponuje nam Model I CARE.
IDEAL SERVICE – IDEALNA OBSŁUGA
CULTURE OF SERVICE – KULTURA SŁUŻENIA
ATTENTIVENESS – TROSKLIWOŚĆ
RESPONSIVENESS – WRAŻLIWOŚĆ
EMPOWERMENT – INICJATYWA
IDEALNA OBSŁUGA
Zanim w ogóle będziesz wprowadzać tą kulturę idealnej współpracy, to najpierw zdefiniuj, co to w ogóle jest. Znajdź warunki brzegowe, kiedy ona jest beznadziejna, a kiedy ona jest super. I tutaj warto naprawdę pofantazjować, co to by oznaczało, że ja idealnie współpracuję z kimś z innego działu. Że ja, jako IT, idealnie współpracuję z obsługą Klienta. Jakom – ze sprzedażą. Co by to oznaczało w naszej współpracy? Spróbujmy w pierwszym kroku zakreślić takie „warunki brzegowe”
KULTURA SŁUŻENIA
Czym jest ta kultura służenia? Nie tylko wiem, do czego dążę, ale też wdrażam tę kulturę na co dzień, nie patrząc na to, że wokół mnie są ludzie, którzy może myślą inaczej, że może organizacja moja nie jest do tego jeszcze gotowa. Że, jak Blanchard mówi, „Ty będziesz dawał ten impuls innym, i oni do ciebie wrócą z tym samym”, czyli po każdym Twoim działaniu, które tworzy kulturę służenia ludziom dookoła, ludzie będą na to reagować. I to się będzie po prostu w organizacji rozprzestrzeniać.
TROSKLIWOŚĆ
Kolejnym hasłem ze strony Blancharda jest po angielsku „Attentiveness”, u nas przetłumaczymy, to jest może niezbyt dosłownie, jako „troskliwość”. Ja troszczę się o osobę, która współpracuje ze mną. Troszczę się w tym sensie, że może ona nie jest za dobra komunikacyjnie, może ona nie powiedziała wszystkiego tak, jak można by to powiedzieć, to ja sobie z nią to przegadam, upewnię się, czy na pewno, czy na pewno to zostało powiedziane, co ta osoba chciała, czy to, co zostało powiedziane to jest wszystko, co w ogóle ta osoba potrzebuje ode mnie. Wykazuję taką troskę „Więcej niż to, co muszę”, czyli zadaję jeszcze więcej pytań, „Ale co jeszcze? Co jeszcze można?”.
WRAŻLIWOŚĆ
Kolejna to jest „wrażliwość”, albo angielskie „Responsiveness”, czyli jak jestem responsywny, na ile ja jestem gotowy, w każdej chwili odpowiedzieć na prośbę klienta, na ile jestem w stanie jej posłuchać, na ile jestem w stanie być otwarty na to, że do mnie ktoś sobie przyszedł i poprosił, abym wdrożył te ważne elementy do projektu? Czy ja na pewno, nawet jak to we mnie nie wybrzmiało, czy ja na pewno, czy my się dogadaliśmy, czy naprawdę to jest to, o co ci chodziło. No bardzo takie bliskie, miękkie cechy, które otwierają nas na ludzi wokół.
INICJATYWA
I ostatni element, „Empowerment”, u nas przetłumaczone jako „inicjatywa”. Na ile ja jestem gotowy wdrażać te rzeczy, nie bacząc na to, co się dzieje wokół? Czyli na ile ja jestem w stanie wdrażać feedback, na ile jestem w stanie sam zaproponować rozmowę z moimi partnerami w innych działach, jak nam się współpracuje, albo, no co, to czego ode mnie potrzebujesz? Na ile ja wykazuję inicjatywę w tych działaniach, budując tą kulturę służenia.
Jeśli pamiętacie rozmowę Macieja i Sławka z pierwszej części cyklu, pewnie uświadamiacie sobie, jak daleko jej było od modelu I CARE. Teraz zobaczmy, jak ta sama dyskusja by wyglądała w myśl tego modelu.
[Sławek i Maciej nie dogadali się w temacie wymagań wysłanych mailem od Klienta. Maciej myślał że to tylko propozycje „nice to havę” i ich nie wdrożył a Sławek sądził, że zespół Macieja już wdraża je jako obowiązkowe]
Sławek: Ale się porobiło! Teraz to bym się chyba skupił na tym, jak, jak tutaj doprowadzić do tego, żeby klient najmniej ucierpiał, i żeby projekt jak najmniej ucierpiał. Ja pamiętam, wiesz, mam tam w notatkach, które są z tych czterech punktów dla klienta mega priorytetowe, więc bym proponował, żebyśmy się jakoś szybko przeliczyli, na, wiesz, roboczogodziny, i zastanowili się, co to oznacza, co się da, co się nie da… Macie jakieś spotkanie?
Maciej: Sławku, im prędzej to dasz nam w tej chwili…to my coś jesteśmy w stanie teraz zrobić.
Sławek: Dobra.
Maciej: Jutro mamy o dziesiątej spotkanie-sprint…
Sławek O dziesiątej? To ja do was za chwilę to z notatek skopiuję, informację, co jest priorytetowe, i dzisiaj do was wyślę. Dacie radę to nawet jeszcze to jakoś przeanalizować godzinowo?
Maciej: Ja nie wiem, ja chcę to przegadać z zespołem naszym, ale no mam takich ludzi, że raczej no, staną na głowie, żeby zrobić, nie? Coś się zadziało, trzeba to jakoś ratować w tej chwili.
Sławek: Ja bym był u was na tym spotkaniu, jutro o dziesiątej, dobra?
Maciej: Tak, przychodź! Oczywiście, że tak.
Sławek: W ogóle myślę, że to jest ważny wniosek, żeby w takich spotkaniach jakoś tak uczestniczyć częściej. Dobra, to ja to do was wyślę, co było z tych czterech punktów dla klienta krytyczne, zobaczymy co się uda zrobić w czerwcu jeszcze. Ja biorę na siebie komunikację z klientem, bo będę musiał w miarę szybko mu przekazać, że są tam opóźnienia, i przedstawić, na kiedy to będzie zrealizowane w lipcu.
Maciej: Jak potrzebujesz wsparcia przy tej komunikacji z klientem, no to ja też mogę pójść na rozmowę…
Sławek: No to, słuchaj, to jutro ustalimy na spotkaniu, co się da i na kiedy.
Prawda, że taka rozmowa brzmi znacznie lepiej niż ta z poprzedniego artykułu? Na pewno doprowadzi też do wyższej satysfakcji klienta.
Model DBAM:
Jak model I CARE prezentuje się na konkretnym przykładzie ? Polskie wydanie tego modelu I CARE to kultura DBAM, wdrożona w firmie Tefal i opisana w książce „DBAM. Czyli rebelia w korporacji”. Ten case pokazuje, jak wprowadzić w firmie taką kulturę, bardzo mocno działając na styku zespołów, tworząc podejście, które nazywają w Tefalu „projektowym”, a nie „silosowym”. Pomimo że, hierarchiczność organizacji międzynarodowej, wymaga od pracowników polskiego oddziału utrzymania na kartkach papieru tychże silosów w strukturze organizacyjnej, to w praktyce organizacja działa bardzo projektowo, procesowo, tworząc możliwe punkty styku dogadywania, komunikacji, budowania relacji właśnie tam, gdzie ta współpraca jest najbardziej potrzebna, i to świetnie odczuwa klient!
Chcecie dowiedzieć się więcej na temat lepszej współpracy i modelu I CARE organizacjach? Obejrzyj nasz webinar „Współodpowiedzialność na styku zespołów. Jak usprawnić współpracę w firmie?”.
Potrzebujesz konsultacji?
Napisz do nas: maciej.robakiewicz@4results.pl, slawek.blaszczak@4results.pl albo zapisz się od razu od razu na konsultacje: