Maszyna parowa, samochód, samolot, wirtualna rzeczywistość… Świat oczekuje na więcej. Ta nieustająca gonitwa napędza światową gospodarkę. Rynek szuka nowych rozwiązań, rozwijają się nowe technologie, firmy coraz mocniej konkurują ze sobą. Jak na to zjawisko odpowiada Lean Manufacturing?
Na początku 20-go wieku odpowiedzią na wygodne życie stają się nowoczesne wynalazki, które zaczynają być produkowane na dużą skalę. To wtedy pojawia się zjawisko produkcji masowej, które owładnęła gospodarkę Stanów Zjednoczonych na długie lata. Produkcja masowa jest dziś przede wszystkim utożsamiana z fabrykami samochodów Henry’ego Forda i jego fenomenalną koncepcją wytwarzania w linii. Podstawowymi korzyściami z produkcji masowej było zrównoważenie pracy pomiędzy pracownikami oraz ograniczenie zużycia
środków/materiałów na prace przygotowawczo-zakończeniowe, gdyż tych było bardzo mało, skoro wciąż produkowaliśmy taki sam produkt. Najlepiej charakter tego typu wytwarzania określił sam Ford formułując zdanie, które przeszło do historii „możesz otrzymać samochód w każdym kolorze, pod warunkiem, że będzie to model czarny”.
Bardzo szybko jednak okazuje się, że to, co sprawdza się w przypadku tak dużej gospodarki jak USA, gdzie efekt skali ma zastosowanie ze względu na liczną grupę odbiorców, staje się prawie nieprzydatne dla takich krajów jak Japonia. Tam w zgliszczach powojennych zaczyna kiełkować metodologia oparta na słowach jednego z najważniejszych inżynierów 20-tego wieku czyli Taihii Ohno. Ten wybitny inżynier uważany za jednego z ojców Systemu Produkcyjnego Toyoty (SPT) mawiał: „Jedynym, co robimy, jest przyglądanie się odcinkami czasu od punktu, w którym klient składa Nam zamówienie do momentu, w którym otrzymujemy zapłatę. Do tego redukujemy długość tego odcinka czasu poprzez eliminację marnotrawstwa.”
SPT to metodologia powstała z potrzeby czasów. Firma Toyota zniszczona po wojnie zaczęła szukać miejsca dla siebie patrząc przez pryzmat tego, że to co dziś uważamy za „Nasze ograniczenie” może być „Naszą konkurencyjnością”. Nie mogli sobie pozwolić na produkcję masową, gdyż na taki produkt nie mieli rynku zbycia. W zamówieniach jakie otrzymywali pojawiała się spora różnorodność w ramach tygodnia, a czasami nawet dnia. Nie mieli środków finansowych by produkować duże partię samochodów, magazynować je i sprzedawać z ‘półki’.
Jednocześnie nie mieli gdzie ich przechować, dodatkowo nie posiadając pewności, że ktoś taki samochód kupi. Dlatego za cel postawili sobie produkcję 100% dobrego produktu, dokładnie wtedy gdy klient go będzie potrzebować. Te dwa cele stały się filarami SPT czyli „Just in Time” oraz „Jidoka” , która w bezpośrednim tłumaczeniu oznacza „maszyna, która się rusza”.
„Jidoka” to nic innego jak takie projektowanie procesów, by móc reagować na pojawiające się błędy, a w razie konieczności zatrzymać proces i rozwiązać problem. Pod koniec 20-dziestego wieku w Massachusetts Institute of Technology zrealizowany zostaje projekt badawczy mający na celu analizę fenomenu funkcjonowania SPT. Podsumowanie tych badań pokazuje, jak bezkonkurencyjny jest to model w porównaniu z modelem produkcji masowej. Jak zdecydowanie mniej środków pochłania i jak nieprawdopodobne wyniki pozwala osiągnąć. Wyniki przeprowadzonych badań zostają opublikowane w książce „Maszyna, która zmieniła świat”. Wtedy też w języku biznesu pojawia się po raz pierwszy sformułowania LEAN i prognoza, że system ten zrewolucjonizuje organizację nie tylko produkcji ale i usług.
Lean Manufacturing to jedna najpopularniejszych w dzisiejszych czasach filozofii zarządzania i organizowania produkcji oraz usług, której zadaniem jest doprowadzenie do efektu nieustannego wyszczuplania procesów, a w konsekwencji – stworzenie „szczupłego przedsiębiorstwa”. Koncepcja Lean oparta jest przede wszystkim na wprowadzeniu istotnych zmian w zakresie działalności, w strukturze firmy, w sposobie organizacji, a także w zarządzaniu personelem, kształtowaniu jego zachowań i postaw. Lean to również̇ odpowiedz na wciąż̇ rosnącą konkurencyjność.
Koncepcja Lean Manufacturing w swej naturze nie odbiega od metodologii SPT, a jednocześnie bardzo ją wspiera i popularyzuje. Podstawą każdego działania w zakresie Lean Manufacturing tak jak w SPT jest analizowanie pracy, jaką wykonują w kategorii trzech typów czynności – wartości dodanej, marnotrawstwa zupełnego i konieczności.
Polska gospodarka rozpoczęła swoją przygodę z Lean Manufacturing od koncernów motoryzacyjnych. Tuż za nimi po kilku latach podążył segment FMCG. Dziś trudno znaleźć przedsiębiorstwo w Polsce, które nie zostało „dotknięte” Leanem. Ale czy naprawdę jest tak dobrze? Czy polskie firmy mogą pochwalić się sukcesami wdrożeń Lean? Doświadczenie pokazuje, że wcale nie jest tak kolorowo. Jednym z wielu wyzwań we wdrożeniu filozofii Lean Manufacturing staje się to, że nie wdrażamy kultury Lean, ale chcemy wdrożyć narzędzia Lean Manufacturing. Gdzie jest różnica między jednym a drugim?
Toyota po wojnie miała mało maszyn, ograniczone zasoby i ogromną motywację do działania. Paradoksalnie te wszystkie ograniczenia były początkiem nowego spojrzenia na to, jak można dużo zrobić mając tak nie wiele. Twórcy SPT wiedzieli, że postęp bez ludzi nie jest możliwy i tylko poprzez zmianę sposobu myślenia można zmieniać na trwałe swoje organizacje.
Często podczas prowadzenia szkoleń z Lean Manufacturing po historii Toyoty uczestnicy mówią, że „Polska to nie Japonia”. Z tym faktem nikt z nas nie dyskutuje, ale czy ludzie w swoich intencjach i oczekiwaniach w stosunku do pracy tak naprawdę nie są wszędzie tacy sami? W Polce ludzie oczekują szybkich efektów, dlatego wdrażając Lean, skupiają się najczęściej na wdrożeniu samych narzędzi. W wielu środowiskach taka metoda dobrze się sprawdza i z czasem doprowadza do dużej zmiany kulturowej. Ale do sukcesu potrzeba czegoś więcej. Chodzi o kulturę, w której skuteczność powinni uwierzyć wszyscy pracownicy. Jest to rewolucja w sposobie myślenia, by mogła przenieść się na działanie musi być poparta pełnym i bezgranicznym zaufaniem zarządzających do tego, że dokonali właściwego wyboru strategii. Każde ich zachowanie od tej pory będzie analizowane przez pracowników w kontekście wierności filozofii Lean Manufacturing.
Zarządzający, którzy chcą wdrożyć Lean Manufacturing w swojej firmie powinni:
1) kierować się WIARĄ, że Lean to wartość, którą trzeba wspierać i pielęgnować niezależnie od zawirowań codzienności czy natłoku obowiązków;
2) potrafić pracować w RUTYNACH gdyż drobne, czynności wykonywane codziennie w duchu Lean Manufacturing stają się nawykami, a dobre nawyki – siłą napędową organizacji. Nawyki zarządzających są wzorem dla pracowników. Utrzymanie właściwych postaw i nawyków jest bardzo trudne, wymaga czasu i pracy. Lata pracy w chaosie sprawiły, że wielu ludzi wręcz nie wyobraża sobie, że każdy dzień może mieć podobny rozkład i składać się z podobnych nawyków;
3) SZANOWAĆ pracowników, dawać im czas i przestrzeń do wejścia, zrozumienia i zaadaptowania się do nowej roli.
Te trzy cechy, choć nie jedyne, stanowią podstawę do budowania kultury Lean Manufacturing, a od niej zaczyna się każda zmiana na lepsze. Codzienne skupianie się nad każdą czynnością i zastanawianie się „czy klient chciałby mi za nią zapłacić” sprawia, że budujemy kulturę szczupłego przedsiębiorstwa, a to jest kwintesencją filozofii Lean Manufacturing. Pamiętajmy, że każda zmiana na lepsze zaczyna się od nas samych.