4 metody delegowania, które sprawią, że Twoi pracownicy zaczną brać większą odpowiedzialność
Sprawne i efektywne delegowanie uprawnień to klucz do osiągnięcia równowagi w pracy, gdy zarządzający stale napotyka na problem nadmiaru obowiązków, po którym pojawia się dylemat – które z moich zadań powinienem przekazać podwładnym, a które – wykonać samodzielnie?
Nierzadko taki szef bierze na siebie za dużo, aż do granic swojej wytrzymałości.
Delegowanie jak przekazywanie małpy
W pewnym momencie zdaje sobie sprawę, że tak dłużej już nie pociągnie. Więc zaczyna delegować. Jednak przypomina to trochę opisane w jednej z książek Kena Blancharda i Williama Onckena „przekazywanie małpy”. Delegowanie uprawnień w tym przypadku wygląda następująco : Pracownik otrzymuje zadanie, ale w trakcie jego realizacji pojawiają się po drodze problemy. Nie wykazuje inicjatywy i pomysłowości. Przychodzi do szefa i prosi o pomoc, zostawiając go z tym wyzwaniem. Nie sugeruje rozwiązań, nie ma żadnego planu działania. Małpa ląduje więc na barkach zarządzającego. Ten samodzielnie głowi się nad pokonaniem przeszkody, po czym odsyła małpę do pracownika, ale tylko na chwilę. Wkrótce wraca ona z powrotem do szefa!
Czy jest to odpowiednie i skuteczne zarządzanie poprzez delegowanie uprawnień? Naszym zdaniem za każdym razem, gdy chcemy zlecić komuś jakieś zadanie, należy zadać sobie pytanie, czy delegowanie z asertywności – po to, by zadbać o siebie, własną efektywność i czas, jest dobrą strategią. Jeśli ją wybierzemy, prędzej czy później „małpy” do nas wrócą. Takie delegowanie nie uwolni nas od stałego wydawania dyspozycji.
Delegowanie uprawnień, które wiąże się z „przerzucaniem się małpami” sprawia że Liderzy, którzy mają już doświadczenie z tym zjawiskiem wpadają często również w drugą skrajność. To znaczy wywieszają na drzwiach swoich gabinetów kartkę „Nie przychodź do mnie z problemem, przychodź z rozwiązaniem”. Ostentacyjne deklarowanie takich haseł w praktyce zniechęca pracowników do pytania się o cokolwiek. Próbują zawsze sami rozwiązać pojawiające się wyzwania, ale z braku kompetencji czy doświadczenia, albo się zniechęcają, albo popełniają tyle błędów, że zaczynają się bać – i zamiatają swoje porażki po dywan. W praktyce takie zespoły z „nieobecnym” szefem są przemęczone, mało kreatywne, szybko się wypalają.
Jak zatem rozsądnie delegować?
Aby się dowiedzieć jak wygląda rozsądne delegowanie uprawnień, odpowiedzmy sobie najpierw na inne pytanie – jaka jest intencja naszego delegowania? Czy chodzi nam o zadbanie o własną efektywność i czas, czy intencją jest empowerment, zaangażowania i rozwój pracownika?
Delegowanie ukierunkowane na empowerment
Empowerment to nic innego jak przekazywanie siły (ang „power”) przez lidera pracownikowi. Ten drugi nie zostaje jednak odcięty od szefa. Zarządzanie poprzez delegowanie uprawnień wykorzystujące zjawisko empowerment, sprawia że pracownik czuje się doceniony, wie, co ma robić, zarazem zdaje sobie sprawę, że zawsze może liczyć na wsparcie przełożonego, który jest gotowy podzielić się swoim doświadczeniem.
Poprzez empowerment to lider daje siłę. Jak to jednak robić? Jak sprawić by delegowanie uprawnień w firmie powodowało, że pracownicy w efekcie będą przejmowali sami kontrolę, usamodzielniali się, zyskiwali autonomię i brali odpowiedzialność w swoje ręce? Oto 4 rekomendacje.
1.Delegowanie poprzez budowanie klarowności i kompetencje
Zarządzanie poprzez delegowanie uprawnień powinno być oparte o zasadę 3K: Kontrola, Kompetencje, Klarowność. Kontrola powinna w organizacji być przekazywana tak nisko, jak to tylko możliwe – bliżej informacji. Jest to jednak możliwe tylko pod warunkiem odpowiedniej klarowności, czyli jasnej wizji, w jakim kierunku podąża firma/zespół, jakie są jego wartości, ale również jakie cele przyświecają organizacji i jaki jest poziom ich zrozumienia. Kontrola będzie też przekazywana w miarę wzrostu kompetencji pracowników – niemożliwe jest oddanie pełnej władzy osobie zupełnie niedoświadczonej, ale można zapewnić jej autonomię w kilku małych obszarach, w których będzie mogła wykazać się samodzielnym braniem odpowiedzialności.
2.Delegowanie poprzez drabinę liderską
W jaki sposób lepiej zarządzić kontrolą w organizacji? W zależności od doświadczenia współpracy z pracownikiem, warto posuwać się po szczeblach drabiny liderskiej. (Patrz rysunek 1) Na jej najniższym poziomie szef mówi „Powiem Ci, co masz robić” i to jest typowo dyrektywno-nakazowa relacja. Niektórzy menedżerowie delegowanie uprawnień rozpoczynają od poziomu 2 i 3 – proszą ludzi o informacje, pytają, co myślą o danej sprawie. To ważne, bo pozwala poszerzyć perspektywę, zrozumieć inny punkt widzenia. Ale potem wracają do poziomu 1 – czyli podejmują decyzję, w efekcie mówiąc ludziom, co mają zrobić.
Aż do poziomu 4 delegowanie uprawnień odbywa się tak naprawdę w sposób, który gwarantuje „powrót małpy”. Od poziomu 5 lider przesuwa się w stronę delegowania ukierunkowanego na empowerment. Najpierw pyta o intencję, a w kolejnych etapach już po fakcie o wykonane zadanie, czy wręcz o historię wielu zadań wykonywanych nawet bez świadomości szefa.
Rys. 1. Drabina liderska
3.Delegowanie z matrycą know-tell
Posługując się drabiną liderską szefowie w relacjach z pracownikami mają dylemat na osi „znam rozwiązanie problemu”, a „mówię im, co mają robić”. Bardzo wielu szefów, nawet jeśli nie ma odpowiedniego kontekstu sytuacyjnego, nie ma informacji, (patrz rysunek 2), stara się „mówić” – podsuwać podwładnym jakieś rozwiązania – chcą utrzymać swój autorytet lidera, koniecznie zaznaczyć swoją eksperckość. Tymczasem bardziej doświadczeni liderzy przesuwają się w stronę pola „Wiem”, ale „Nie mówię”. Delegowanie uprawnień w tym układzie opiera się na rozmowie, w której dopytują swoich pracowników, jakie oni wybraliby rozwiązania, co zrobiliby, gdyby musieli samodzielnie rozwiązać problem. To przykład delegowania nakierowanego na empowerment.
Rys. 2. Matryca know-tell
4.Delegowanie a mentoring
Lider, który będzie potrafił wejść w dojrzałą relację z pracownikiem, opartą o najwyższe szczeble drabiny liderskiej, opartej o klarowność, kompetencje stanie się dla podwładnego mentorem. Taki lider będzie pełnił rolę przewodnika i opiekuna. W tym procesie istotą jest relacja Mistrz-Uczeń. Mistrz nie będzie już delegował w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, a nawet jeśli, to zarządzanie poprzez delegowanie uprawnień będzie opierało się głównie na strategicznych wskazówkach, a nie operacyjnych celach. Mentor daje uczniowi dość dużą swobodę w wyborach i zachęcając do eksperymentowania, sięga jednak do swoich bogatych zasobów doświadczenia i wiedzy. Dlaczego warto zadać sobie trud, aby delegowanie uprawnień było ukierunkowane na empowerment? Nie chodzi wyłącznie o „porzucenie małpy” i święty spokój lidera. To gra o przewagę konkurencyjną. Pracownik „umocniony” (empowered) będzie autonomiczny i samodzielnie podejmie kluczowe decyzje. A jeśli będą one podejmowane bliżej informacji to jest szansa, że będą szybsze i trafniejsze. Ponieważ żyjemy w świecie niepewnym i niejednoznacznym, to niuanse mają wpływ na poprawność decyzji. A to koniec końców zaważy na konkurencyjności naszej organizacji.
Sławek Błaszczak, współwłaściciel 4Results, trener i autor