Wywiad 4Results z profesorem Andrzejem Jackiem Blikle o jego inspiracji historią i koncepcją przywództwa Davida Marqueta
Kazimierz Żurek, 4Results: Panie Profesorze, kiedy zetknął się Pan z postacią i historią Davida Marqueta?
Profesor Andrzej Jacek Blikle: Z historią i książką „Zmień Kurs!” spotkałem się dzięki webinarium 4Results w 2020 r., którego gościem był kapitan (Link do webinarium – przyp. 4Results). Wcześniej czytałem inną, podobną książkę, Michaela Abrashoffa („Ty tu dowodzisz”), kapitana okrętu USS Benfold. W tamtej historii zarządzał on załogą składającą się z 1500 osób. Podobnie jak w przypadku okrętu Marqueta, była to najgorsza jednostka w swojej klasie. Abrashoff ludzkim, partnerskim stosunkiem do marynarzy spowodował, że stała się nie tylko najlepsza, a nawet przysyłano tam innych kapitanów, aby się uczyli! Abrashoff np. jadał posiłki z marynarzami, co jest raczej niespotykane na innych okrętach i inicjował dyskusje na temat różnych działań. Razem z przypadkiem Santa Fe Marqueta są to dwa bardzo ważne przykłady, które przytaczam, gdy jakiś lider biznesu mówi mi, że w firmie potrzebny jest styl dyrektywny. Oczywiście, gdy jest akcja bojowa, jest konieczny decydent! Ale gdy się nie pali, ważne jest budowanie relacji, odpowiednia komunikacja, partnerstwo.
Co najbardziej zapadło Panu w pamięć po lekturze „Zmień Kurs!”?
Najbardziej zapamiętałem bardzo konsekwentny stosunek do problemu, który musiał rozwiązać. Przyjmując na Santa Fe model, który później nazwał „Intent-Based Leadership”, podjął wielkie ryzyko. Marquet o tym, że obejmuje dowództwo na tym okręcie, dowiedział się w ostatniej chwili, mimo, że przedtem przeszedł roczne szkolenie dotyczące łodzi innego typu. Dodatkowo, była to najgorsza łódź w całym US Navy. Dostawał więc niesprawną załogę i łódź, której technicznych mechanizmów nie znał. Miał jednak od swojego przełożonego zgodę, na przeprowadzenie eksperymentu ze stylem dowodzenia dalece odmiennym od tego, który był stosowany na innych jednostkach. Dano mu sześć miesięcy na przygotowanie jednostki do rejsu bojowego.
Jakie decyzje Marqueta zrobiły na Panu największe wrażenie?
Jego rewolucja w dowodzeniu polegała przede wszystkim na zmianie obowiązującego w armii paradygmatu lider-wykonawca, na lider-lider. Chodziło o to, aby podwładni wszystkich szczebli zaczęli sami podejmować decyzje i byli do tego odpowiednio przygotowani. Dwie decyzje zapadły mi najbardziej w pamięć.
Pamiętam dobrze, że pierwsza jego zmiana wprowadzała zasadę ”podejmuj przemyślane działania”. Polegała ona na tym, aby przed wykonaniem złożonej czynności marynarz przy pomocy słów i gestów wyrażał, co zamierza zrobić. To pozwalało przemyśleć działanie. Po tym ćwiczeniu następowała pauza, po której marynarz przystępował do działania. Intencją było wyeliminowanie błędów mających swoje źródło w złych nawykach. Sam Marquet uważał, że zasada ‘podejmuj przemyślane działania’ była najskuteczniejszym mechanizmem, który wprowadziliśmy w celu zredukowania liczby popełnianych błędów.
Drugą zmianę Marquet określał słowami „nie instruuj, potwierdzaj gotowość”. Okazuje się bowiem, że w marynarce wojennej USA obowiązywała zasada instruowania marynarzy przed wykonywaniem złożonych czynności, np. zanurzania łodzi, jakie konkretne czynności i w jakiej kolejności należy wykonać. Przełożony wygłaszał lub odczytywał instrukcję, a podwładny ją realizował. Ta zasada była źródłem wielu błędów, bo realizatorzy instrukcji nie zawsze byli przygotowani do tego zadania. Niezbyt też uważnie słuchali instrukcji, którą słyszeli już wielokrotnie. Tymczasem, jak pisze Marquet, „NIE INSTRUUJ, POTWIERDZAJ GOTOWOŚĆ” to mechanizm kompetencji. Potwierdzanie gotowości to także podejmowanie decyzji. Decyzji o wzięciu odpowiedzialności.
Załoga na początku trochę nie ufała temu nietypowemu kapitanowi.
Dla marynarzy to było na początku trudne. Wiem również z Waszego drugiego webinarium z załogą Santa Fe (Link do tego webinarium – przyp. 4Results), że obawiali się, że on chce przerzucić na nich odpowiedzialność, bo nie ma kompetencji. Że jest szalony. Nie chcieli więc podejmować decyzji.
To znana sytuacja. Spotkałem się z nią w styczniu 1990 r., gdy przyszedłem z Instytutu PAN zarządzać rodzinną firmą A.Blikle. Początkowo miałem problem, bo pracownicy nie chcieli o niczym decydować. (Pierwotnie było tam zatrudnionych 40 osób, ale później firma rozrosła się do 250 pracowników). Mocno zakorzeniony był tam patriarchalny system zarządzania, o wszystko się mnie pytano. ,„Panie szefie, gdzie mam ten kubeł postawić?”. Gdzieś w połowie lat 90. poznałem Jima Murraya, brytyjskiego doradcę firm, który specjalizował się w TQM (Total Quality Management – zarządzanie kompleksową jakością) i został zaproszony do Polski, żeby uczyć nas zarządzania w stylu tych właśnie zasad. Pytałem, co zrobić, żeby ludzie uwierzyli, że mają prawo do błędu. Odpowiedział, że jest jeden sposób: „Módl się, żeby szybko popełnili błąd, a gdy ich nie ukarzesz, to dopiero wtedy uwierzą”. Potem taką metodą udało mi się powoli ten paraliż decyzyjny przełamywać.
Również w historii Marqueta marynarze odpowiedzieli pozytywnie na to wyzwanie – i moja obserwacja jest taka, że tak zwykle bywa. Ludzie przyjmują to jako naturalne, że mogą w wielu obszarach podejmować decyzje. Nienaturalne jest ślepe wykonywanie rozkazów i brak podejmowania decyzji.
David Marquet zakończył karierę w armii i został konsultantem biznesu. Stworzył m.in. instytut Intent-Based Laedership, zaangażował się w stworzenie symulatora swoich misji w VR o nazwie VR Dive. Rozwija swoją koncepcję na całym świecie.
Nie dziwię mu się, że zamiast armii wybrał biznes. Firm na świecie jest przecież bardzo dużo. Są różnorodne, w przeciwieństwie do armii, która jest dość jednorodna. Wśród firm można odnaleźć takie, które chętnie jego model chciałyby zastosować.
Poza tym podobne idee istnieją już w biznesie od dawna. W 2-gim dziesięcioleciu XXI w. wypromowała je m.in. wybitna książka Frederica Laloux pt. „Pracować Inaczej” o organizacjach turkusowych. Dla mnie osobiście jest to jedna z najważniejszych książek na temat zarządzania — obok dzieł Edwardsa Deminga, Petera Druckera, Alphi Kohna i Marka Kosewskiego — jakie przeczytałem w ciągu ostatnich 25 lat.
Pomimo powszechności wiedzy o tych nowych modelach zarządzania, podstawowa trudność w ich wdrażaniu w autokratycznie kierowanych firmach jest taka, że jak w przykładzie mojej firmy z lat 90, ludzie kierują się pewnymi zastałymi nawykami. Jest im bardzo trudno z nich zrezygnować.
Z pana doświadczenia, jakie są kluczowe elementy sukcesu w takiej transformacji?
Jest kilka czynników. Po pierwsze wydaje mi się, że nie jest najlepszą praktyka, w której zarząd jest głównym motorem działania. Może to być postrzegane wtedy jako przymus, „metoda przyniesiona w teczce”. Najlepiej, kiedy ludzie chcą takiego stylu działania, a zarząd – nie protestuje. Bo kiedy jest to inicjatywa załogi, którą zarząd wspiera, mamy najlepsze efekty.
Poza tym, bardzo ważna jest relacja – taka, jaką potrafili zbudować Abrashoff i Marquet z załogą. Nie musi to oznaczać „kumplostwa” w myśl zasady: „Jak kryję Ciebie, ty mnie i zamiatamy błędy pod dywan”. Nie musi oznaczać „spoufalania się” z załogą – tego obawiają się bardzo często menedżerowie, że będą przez formalnie im podwładnych lekceważeni.
Chodzi tymczasem o to, aby relacje miały charakter partnerski. Ja biorę odpowiedzialność, że będę Cię wspierał, gdy będziesz mnie potrzebował i vice versa. W ten sposób buduje się pewien pozytywny wizerunek w oczach partnera, co bardzo służy współpracy. Nie dla każdego menedżera to proste. Czasem potrzeba wiedzy z dziedziny psychologii społecznej, trzeba poznać niektóry mechanizmy psychologiczne dotyczące źródeł motywacji. Wtedy warto poprosić o fachową pomoc – konsultantów, trenerów, doradców biznesu.
Dziękuję za rozmowę!
Profesor Andrzej Jacek Blikle: polski informatyk, profesor nauk matematycznych, członek Rady Języka Polskiego, a także mistrz cukierniczy. W roku 1990 zajął się rozwojem rodzinnej firmy cukierniczej A.Blikle, gdzie do roku 2010 (z krótką przerwą) piastował stanowisko prezesa zarządu. W tym czasie firma rozwinęła się z jednej cukierni przy ul. Nowy Świat 35 w Warszawie, zatrudniającej 42 pracowników, do sieci z 250 pracownikami w całej Polsce. W czasie gdy prowadził i rozwijał firmę zaczął zajmować się zarządzaniem kompleksową jakością (ang. total quality management, skr. TQM), najpierw na wewnętrzny użytek firmowy, a później na użytek innych zainteresowanych osób, firm i instytucji. Autor książek i publikacji z dziedziny zarządzania m. in. „Doktryny jakości” .
